当老牌量贩三巨头真维斯、班尼路、佐丹奴逐渐老去，当红还没有几年的新量贩三巨头美特斯·邦威、以纯和森马也开始面临成长中的烦恼。
　　2012年初，美特斯·邦威爆出库存危机，库存高达25亿元，其中绝大多数都是过季商品。以纯、森马虽然不是上市公司，看不到年报，但据业内人士分析，他们的库存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。
　　2012年新量贩三巨头的经销商压力也很大，如果不出意外的话，2012年将成为他们的倾销库存年。
　　简单模仿引来成长烦恼
　　2011年，服装全行业都遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存。这次服装行业的库存危机，将中国服装企业的品牌危机、供应链管理和渠道政策上的诸多问题都集中暴露出来。
　　在中国市场上，成功的量贩服装品牌要同时具备品牌、渠道和产品这三驾马车并驾齐驱，少一样都会影响其未来的发展。老牌量贩三巨头真维斯、班尼路、佐丹奴当年也曾经在渠道上辉煌过。10年前，从一线到三四线城市的核心商圈，几乎遍布着真维斯、班尼路的专卖店，但由于他们不够重视品牌的持续经营，在产品变革速度上也不如新三巨头，这几年逐渐在国内市场上风光不再。
　　“在品牌运营上，本土的量贩品牌普遍在品牌刷新和持续的经营上投入不够，往往是成长期投入一波高密度广告后，就很少再持续地进行品牌塑造了，更多的依靠终端店来支撑其品牌形象。”安杰智扬机构创始人安杰表示。
　　虽然量贩品牌的渠道和终端遍布全国，几乎可以做到无处不在，但在安杰看来，店铺就是广告和品牌的这种想法是错误的，品牌不能仅靠终端店面支撑，品牌有自己的基因，比如色彩、图案、调性、主张、形象，这些都需要通过全方位的品牌塑造去支撑和传播。
　　如今很多消费者对班尼路的品牌印象还停留在刘德华的代言上，而联想到美特斯·邦威，也还是十年如一日的“不走寻常路”和周杰伦桀骜不羁的形象。因此，尽管以美邦、森马为代表的新量贩品牌，比老量贩品牌在品牌投入和广告传播上更积极和张扬一些，但在品牌战略上还缺乏更高的高度和长期的规划，因此这两年也尽显疲态。
　　一直想做中国的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了ZARA的门店。但与国际快时尚品牌不同的是，中国的“快时尚”长于生产和渠道开拓，而在产品设计和品牌方面是软肋，一心想成为中国的ZARA的ME&CITY，虽然价格比美邦高了很多，但却不被消费者接受，连年亏损。
　　然而，当这些危机逐渐显现的时候，国内企业一边是继续加大产品的生产，一边却是不断地扩张渠道，继续享受着这个行业10年高速发展的成果。2011年，几乎全行业都遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存。这次服装行业的库存危机，将中国服装企业的品牌危机、供应链管理和渠道政策上的诸多问题都集中暴露出来。
　　多渠道应对库存消化年
　　2012年，对国内的量贩品牌而言，消化库存是一个不小的挑战，因此多开渠道成为主流选择。
　　和3年前相比，大量的渠道库存让美特斯·邦威经销商这两年基本赚不到钱。
　　10年前“虚拟经营”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特点就是采用特许加盟，大大降低了企业初期的渠道开拓成本。
　　这几年，美特斯·邦威逐渐加大直营店的比重，不惜重金开设直营店，如今在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营，从而加强了对渠道的控制权。
　　“美邦的渠道模式是分公司制为主，通过合并报表，库存应该是显山露水的，这需要美邦自己消化一阵子。”一位不愿意透露姓名的业内经销商表示。
　　而森马则采用的是代理制，96%的门店都是加盟店，库存的货品更多的积压在渠道中，主要是在代理商手里，而采取买断制+订货制让森马的库存压力相对比较小。但是，代理商必须想办法将货处理掉，这部分风险主要集中在代理商层面，如果实在处理不掉，资金链断裂，森马则可以找其他人接盘。
　　由于美特斯·邦威这几年一直在加大直营比例，因此在经营比较好的时候，分公司制这种模式还会显示出优势，但遇到库存危机，企业的风险就比较高。
　　据关键之道体育咨询机构CEO张庆介绍，目前，李宁的做法是从代理商回收库存，然后放进自己的折扣店进行销售。
　　据悉，美邦也在仿效李宁的做法，将库存的衣服拿到自己的折扣店销售，同时也在增加开设折扣店的力度，2012年的目标是开设300家折扣店，成为以后长期消化库存的主要渠道。
　　为了快速消化库存，国内的量贩品牌的做法就是采取新品打折，将新品和过季商品混合在一起做促销，尤其是那些款式变化不快的羽绒服装和季节性弱的商品就比较容易被倾销掉；此外，互联网也成为很多企业倾销过季商品的平台，一些专门成立的电商如唯品会、俏物悄语就成了国内外品牌倾销库存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。
　　如果自有渠道和电商渠道还不能消化掉，还有一些企业会把库存整体打包卖给资金实力相对比较强的经销商和贸易商，采用区域调货的方式销售到一些边远的地区或者海外市场，毕竟便宜的货品总是有人想吃；还有一部分则流到了尾货市场，把库存整体卖给尾货采购公司，流入尾货渠道。
　　非常案例
　　各出奇招消化库存
　　库存——无论是经销商还是品牌商都对此深恶痛绝。
　　统计数据显示，2011年，纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元，比2010年的567.42亿元增长了25%。
　　去除库存，企业正在各出奇招。但是，真正有效控制库存的流程管理对多数处于发展阶段的国内品牌，仍处于探索阶段。
　　办法一：用网络“清理”库存
　　在媒体爆出美特斯·邦威大量库存后，森马等品牌的库存也受到关注。其中森马库存13亿元，较2011年末增加30%。
　　据了解，森马等快时尚品牌已开始将网络作为解决消除库存的渠道之一。此外，博士蛙等童装品牌也在积极考虑，通过网络解决库存的问题。
　　目前，在淘宝平台上比较知名的服装企业如绿盒子、韩都医舍等品牌，都正成为消化线下库存的合作对象。知情人士向记者透露，“为了去除库存，很多线下的服装品牌在与这些线上品牌联系，希望对方能够代为推广和管理该品牌网店。”
　　绿盒子上海绿盒子网络科技有限公司的线下营运中心总监袁锋向记者承认：“已经有多家快时尚品牌找到我们，用我们的模式去发展他们的网店，使网店与线下销售相配合。”
　　据了解，上述快时尚品牌希望能够打造一种被称为“三网合一”的销售模式，即将“线上互联网”、“线下传统实体店渠道网络”与“手机移动网络”三网合一进行销售。
　　袁锋表示：“对于很多线下品牌而言，建立网络销售的体系不仅仅是资金问题。其核心的问题是线上和线下价格存在着明显的差距，已经成熟的经销商和代理商会坚决抵制品牌商这样做。”
　　“和我们谈合作的一些品牌，希望我们的团队能够帮助他们在网络上创新销售库存的体系。”据了解，其主要的模式，是参加比如淘宝“聚划算”等活动，在短期内实现集中大量成交。
　　绿盒子在去年的淘宝双十一促销中，成为首个销量突破2500万元的商家。“这样的快速销售模式，对有库存压力的品牌商吸引力很大。”袁锋表示。
　　但是，“要想在网络上成就销量，很重要的一点是要不断有新的款式出来，吸引消费者持续购买。在这方面，绿盒子的复购率达到60%。”袁锋表示，仅靠库存来建立高品质的网店，难度是非常大的。
　　办法二：批发渠道清理库存
　　“中国现在有4亿件库存衬衫。”恒源祥董事长刘瑞琪曾经表示，强大的库存造成了销售的价格优势。
　　义乌一家商贸公司经理李建太最近淘到一批“宝贝”——500个皮包，每个皮包只卖20元。李建太盘算着，把这些皮包卖往美国，利润可以翻番。
　　李建太从2003年开始在中国淘库存，然后把这些产品以卖给美国的客户，最终送到美国的“99美分店”进行零售。
　　由于产品的终端价格低，所以李建太必须要找到价格更为低廉的中国产品，而库存货品恰好满足了美国客户对产品价廉质优的要求。
　　李建太平时便在浙江的各个加工工厂内奔波，但是他并不会下订单，因为在他的算盘中。“订单的价格高，是尾货的2到3倍的价格，而且产品生产周期长，这并不符合客户的要求。”于是，去各个工厂淘尾货成了李建太目前主要的工作内容。
　　按照自己的经验，李建太把尾货分为下列几种：
　　第一种是品牌产品尾货。这种尾货是产品质量最好，当然价格也较高的尾货产品。“比如一件名牌运动服装，在商场里可能卖到上千元，但是在尾货市场里只有200元。这些产品的原料和辅料都和真正的商场产品一模一样，连标签都一样。这些产品多是做品牌代加工的工厂用多余原料生产出来的，产品的质量很有保障，但是产品的销售渠道很有限。”
　　第二种是外贸尾货。这些产品原本是为出口计划生产的，但是由于产品存在问题而转为内销。比如，原计划出口的文化衫上，英文字母印错了而无法出口，“这样产品价格比较低，销路也比较好。”
　　第三种是残次品。“这些产品多数只是有一些小问题，进行一下修复，即可上市。”
　　据了解，几乎每个品牌都有自己的库存销售下线，在将一些产品“剪标”后，这个下游批发商就会自己找上门来“看货”，拿样品。
　　据了解，卖尾货的工厂，产品可能达到数百件、上千件，而通常只有在一次性购买全部产品的情况下，才有可能获得低价。
　　办法三：重构流程降低库存
　　目前，能够有效控制库存成本的企业，只有优衣库、HM、ZARA等国际品牌。在解密这些快时尚品牌的供应链后，国内也开始有企业在尝试重建自己的供应链。
　　服装品牌罗蒙的董事长盛静生便宣布将实现“零库存加盟”，而罗蒙也正在为“零库存”梦想搭设框架。据了解，罗蒙的零库存加盟基本原理在于，总部通过强大的物流、货控体系，在各个区域之间调配货物，降低经销商库存，经销商库存产品可以原价返回给罗蒙。
　　为此，罗蒙开始了信息化建设，其中一套系统是通过ERP来控制，保障产品的出货速度，并连接生产、终端、总部和1000多个经销商，便于得知库存；而另一套系统是物联网体系，即在每一件衣服上都装有芯片，这样每一个产品都可以随时监控其所在地，便于调拨。
　　在机构设置和人员安排上，罗蒙更是投入巨资，比如在总部设立50个人员编制的货控中心，不断更新经销商库存和产品需求的信息。在20个省级分公司内，还要组建分公司货控中心，这样保障货品的全国调拨可控性。
　　罗蒙最终希望形成的体系是，每一个店面的库存信息都一目了然，并以最经济高效的方式实现就近调拨。
　　同时，每一款服装在出厂的时候，就已经被设定好流转曲线图，这件衣服在不同的时间点，将出现在哪个地点都已经被规划好。
　　为了保证这种密集的调运，罗蒙货控团队的主管王永还调整了罗蒙物流的形式。“从工厂运往奉化总部的产品，通过汽运的形式就可以解决，因为工厂距离总部非常近。”而从总部到各地的分公司，“我们与航空公司合作，实现空运。”
　　最关键的环节是，从分公司到各地的经销商。“有的地区，我们有自己的配送车，但更多的是与当地的物流企业合作。”
　　但是，由于环节众多，为了实现15天从订单到柜台的计划，罗蒙开始更新自己的物流体系。“我们正在寻找新的、具有全国规模的物流伙伴，把更多的环节交给更有能力的企业。”
　　经过上述调配后，罗蒙最终的剩余产品，将通过折扣店、奥特莱斯等形式，进行统一销售。
　　通常而言，国际快时尚品牌的产品策略、品牌运营的能力更强，渠道拓展上的资源优势也更突出，与一线商圈、焦点商圈和黄金商铺的谈判能力也更强，而且条件优惠。例如，当年西单大悦城和崇文门国瑞城为了吸引H&M入驻，都开出了很优惠的条件，并提供最适合的场地。这些都是国内品牌不能比拟的。
　　中国本土服装品牌目前已到了一个新的发展阶段，需要上升到国家战略，这一方面需要企业首先要建立企业家格局，企业家将决定品牌的出路；另外，未来的10年，一定是以品牌驱动作为企业发展的主要推动力，而不是渠道驱动。