2002年，南京的中山路上，多了一家叫“海澜之家”的男装专卖店。

　　这家来自江苏江阴市的一个小品牌，以准确的定位，优越的性价比，狂轰滥炸的广告大战，迅速打响了名声，在全国门店数量快速提升，成为国内男装品类当中，量贩模式的销售模式。

　　2014年，海澜之家借壳在A股上市。

　　2020年4月28日，海澜之家发布2019年年报，2019年营收为219.70亿元，同比上涨15.09%;净利润为32.11亿元，同比下降7.07%;根据欧睿国际(Euromonitor)发布的中国男装市场报告，2019年，海澜之家品牌以4.7%的市场占有率位列榜首，连续6年市场占有率第一。

　　随着电商的高度渗透，95后，00后人群的崛起，海澜之家这个已经存在了18年的“老男人”的衣柜，同样面临着巨大的危机和挑战。年轻的消费者吐槽海澜之家土味十足，品牌调性严重落后。更有媒体揭露，从2014年开始，海澜之家的库存压力居高不下，造成严重的周转障碍。

　　2015年，刚刚登陆A股市场的海澜之家的股价创出了历史最高，19.1元。五年后的今天，60岁的海澜集团创始人周建平宣布退场，将董事长的位置交给儿子，而这时，海澜之家的股价已经跌到了6.7元。

　　库存困境

　　近些年，服装品牌一边倒地处境艰难，当品牌调性本身跟不上时代的发展，款式不能抓住潮流趋势，很好地契合年轻人的消费需求，在渠道、营销传播方面又遭遇到来自电商平台上大量小微品牌的狙击，传统服装品牌的衰退甚至是倒闭，几乎成为必然。

　　2002年，周建平到日本考察，仔细研究了优衣库的模式。周建平觉得，优衣库以平价的方式，通过其丰富的SKU(单品数量)快速吸引大量目标人群，快时尚，快潮流。在回国后，周建平觉得，可以学习优衣库的运营模式，聚焦于商务男装品类，要做男人的衣柜。

　　作为量贩式的服装品牌，无论优衣库还是海澜之家，经营的核心要诀就是在于“快”字，不断推陈出新。但是，这个快字诀要打得好，控制库存，加速周转就成了最重要的能力。

　　2014年上市的当年，海澜之家的库存问题已经有所表现，那一年的存货余额已经高达60.68亿元，2015年更是直接涨到了95.8亿元。到2019年，其库存为90.4亿元，占其2019年营收的41.1%。

　　海澜之家的库存数据在服装行业占比很高，对照来看，2019年的七匹狼库存占营收比重只有9.1%。

　　海澜之家跟上游委托生产的供货商，有两种合作模式：可退货及不可退货。为了降低自身的库存风险，海澜之家与上游的供应商采取了“可退货为主，不可退货为辅”，对于可退的存货，海澜之家可将其剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。

　　截至今年二季末，海澜之家的84亿存货中，有44亿为可退存货，均可退还给供应商，不计提损失;而39.86亿不可退存货中，海澜之家对其计提的跌价准备仅有7370.6万，也就是账面价值依旧保持在8折以上。

　　至于那些被退回到供应商的服装，被剪标之后沦落到被贱卖的地步，但是这部分产品毕竟曾经在海澜之家的店面销售过，只不过消失了品牌商标，这些贱卖的“无身份”服装与曾经的那些正品充斥市场，扰乱渠道的同时在一定程度上也损害了海澜之家的品牌形象。

　　品牌调性的先天不足

　　品牌老化，才是海澜之家这个已经卖了十八年的男人的衣柜最要命的痛。

　　海澜之家学得了在模式上跟优衣库一样，但是在品牌定位上却没有学会优衣库的时尚性。由于海澜之家定位于商务男装，但是其量贩的模式就隐含着另一个致命的品牌缺陷：中低端。虽然优衣库也是以量贩式打市场，但是它更加年轻，构建了时尚和潮流的品牌内涵。

　　在中低端的市场地位之下，海澜之家被更多的消费者潜意识里等同于低端和便宜货。十八年来，在经营过程中，海澜之家恰恰严重忽略了，没有赋予品牌更多的内涵，比如说品质、时尚和潮流等等。一旦觉得是便宜货，当原先的那部分消费者实现了消费升级，而当下年轻的消费人群又不再认可这样的定位，市场目标人群空缺的窘境就越发明显。

　　10月20日海澜之家正式官宣周杰伦成为新的品牌代言人。

　　2006到2011年海澜之家由印小天代言，“一年逛两次海澜之家”、“男人的衣柜”让海澜之家成为30到45岁年龄段男士购买快消品牌衣物的***。彼时的海澜之家品牌处于***期，这句广告词也直击男性消费者的痛点，男性不爱逛街，只要一年逛两次海澜之家就可以购买到所需要的衣服。

　　但是，恰恰从那时候开始，海澜之家的印象被固化，贴上了“直男审美”“老爹牌”的标签。

　　从印小天到杜淳，再到后来的林更新以及今天的周杰伦，形象代言人只是品牌内核的很小一部分，对海澜之家来说，要从根本上改头换面，最重要的战场存在于消费者的大脑之中，也就是要改变消费者既有的认知。

　　对于当下的海澜之家来说，最重要的问题显然是解决品牌的问题。如何消弭量贩模式带来的先天不足?

　　第一，量贩依然要有调性。

　　海澜之家除了平价或者高性价比的卖点之外，需要关心，还能给消费者什么?品牌价值是什么?时尚，潮流，精致还是睿智的眼光?如果把品牌当成一个人的话，海澜之家不能让人一联想起来就是“便宜货”或者“低端货”。

　　第二，海澜之家的所有对外传播触点如何做得更加有品位，看上去精致而且高端(有逼格)。

　　比如说，当下的海澜之家的LOGO，黄蓝相间，过于粗大，土味十足。再比如说店面形象、导购人员的服饰，都谈不上有调性。

　　第三，产品端是关键。

　　虽说是量贩式，但并不是一味以巨量的SKU来取胜，当产品款式多种多样，反而冲击了核心风格，毫无特色和个性，消费者自己难以抉择，对企业来说也造成高库存积压的风险。精选，优化SKU，提供在适度范围内高品质的产品种类，打造两到三款***的爆款产品，为原本的产品库做瘦身，是必要之举。

　　第四点，品牌升级或者开发第二品牌。

　　据媒体报道，自2017年2月周立宸担任海澜集团总裁以来，海澜之家先后培养了家居品牌海澜优选、婴幼品牌英式、女装品牌OVV，为集团的品牌矩阵进行扩张，在女性和婴幼儿产品上发力，试图将“男人的衣柜”变成“全家人的衣柜”。

　　但是，这样的多品牌战略是一套混乱的招术，并没有围绕海澜之家本来的品牌价值做提升。从男装品类跨越到家居、甚至是女装、婴幼儿产品，消费者很难以接受。(主要原因是海澜之家品牌本身并不是一个高端品牌)

　　就海澜之家而言，可以开发类似“海澜优选”这样的第二品牌，依然聚焦于男装，依然采用量贩模式，但是产品档次、品牌形象全面升级。可以在全国范围内优选店面，提档升级，从LOGO到店面形象再到产品，改成第二品牌经营。

　　少帅接班

　　11月25日晚间，海澜之家发布公告，公司创始人周建平正式将这家自己创办的企业，交给32岁的儿子周立宸，由其担任董事长及战略委员会委员。

　　周立宸2010年毕业于清华大学金融专业。毕业后进入了上海的一家VC机构上海挚信资本工作。

　　2012年，周立宸回到海澜集团，开始接触公司业务，先后接管广告部、信息中心、商品中心、电子商务等部门。周立宸更加聚焦于年轻人的需求，将投放渠道从过去的央视，转向地方卫视，并与热门综艺节目深度捆绑，以提升品牌在年轻群体中的影响力。

　　2017年2月8日，29岁的周立宸从父亲手中接过海澜集团总裁一职。随后，海澜之家贴上了“创新型、功能型”新标签，同时向女装、童装、家居生活等品类扩展，从“男人的衣柜”成为了“全家人的衣柜”。

　　2020年4月，周立宸亲自上阵直播间，与明星柳岩、杨迪进行直播带货。据统计，2小时的直播，围观流量超300万，互动数超400万，当天全渠道销售超4000万。

　　但是，据媒体报道，周建平的交班并不是彻底的放权。

　　周建平分别与周立宸、周晏齐签署了《股权转让协议》，周建平将其持有的江阴市海澜投资控股有限公司(以下简称“海澜控股”)23.1%的股权转让给周立宸，将其持有的海澜控股0.9%的股权转让给周晏齐。

　　交易完成后，周建平、周立宸、周晏齐分别持有海澜控股的股份比例为28%、27%、5.9%，周建平和周立宸、周晏齐为一致行动人，周建平为公司的实际控制人。此外，海澜集团持有海澜之家40.88%的股权，荣基国际(香港)有限公司持有25.64%的股权。荣基国际的实际控制人则是周立宸的姐姐周晏齐，由此她在上市公司持股达到28.05%，成为海澜之家***的股东。

　　虽然周建平正式交班，但是在公司的重大决策方面并不彻底。根据公告，“如果周建平和周立宸就某一议案无法达成一致时，双方同意应以周建平的意见为准，周立宸在行使相应表决权时应与周建平保持一致，维护周建平的控制地位。”

　　品牌才是根本

　　无论娃哈哈的宗馥莉还是海澜之家的周立宸，“企二代”们开始接班，但是他们能否再一次撑起父辈们开拓下来的天空，是巨大的挑战。

　　娃哈哈已经存在了33年，海澜之家存在了十八年，品牌老化，是这些快消品牌***的麻烦。上一代人的品牌，土味的品牌，爸爸的品牌，这些形容的语句是当下年轻人对这些品牌的认知和品牌联想。

　　要改变所有人对一件事物已经形成的既定的刻板印象，是需要时间，更需要技巧的。如果说传统企业是一棵大树，只有品牌才是根本，渠道、产品、营销等等只是枝干。

　　改变和调整的战略，首先要搞清楚，当下的品牌问题在哪里，市场和未来需要一个什么样的品牌，怎么做才能构建新的品牌联想，这样的战略性方向确定之后，才能围绕根本，开展枝干的重新修剪、整枝、发芽和二次生长。

　　一大波传统品牌面临换新的挑战已经迎面而来，期待海澜之家开辟新的品牌格局，再获新的生机!