在中国的鞋履行业，没有人能躲得过时代的洪流，曾经市值超过195亿港元，现在每股价格价格仅有0.37港元的达芙妮，是如何从一代中国鞋王巅峰滑落到谷底?今天让我们一起来深度剖析达芙妮这个女鞋品牌。

近况不太好的鞋王：达芙妮关店全台湾门店

4月23日，据台媒三立新闻报道：台资鞋厂自创平价女鞋品牌达芙妮(DAPHNE)惊传持续亏损，将结束台湾代理收掉全台门市，而目前大多数门市都在进行促销折扣，店员更私下透露：「部分店家4月底就会收掉，而台北的门市也只有到6月底。」

一代鞋王的成长曲线：代工-品牌、批发-专卖店

发家：从制鞋代工厂转型做自有品牌上世纪80年代初，石油危机引发的金融风暴席卷台湾。因此失业的陈贤民和出身制鞋世家的大舅子张文仪，集资2000万台币共同创办“乔志企业股份有限公司”，正式进军制鞋业。当时，台湾制鞋业经过30年发展，产业链日益成熟，鞋材优良，劳力廉价，成为世界各国知名鞋企的“制鞋代工王国”。“乔志企业”由此赶上快车，从护士鞋做起，逐渐靠国际品牌代工打下一片天地。但到了80年代末，随着劳动力成本的上升，台湾制鞋业日薄西山，“乔志企业”面临停产，而彼时大陆制鞋业正如火如荼。1987年，台湾当局开放探亲。张文仪、陈贤民的商业嗅觉十分灵敏，二人火速在香港创办“永恩集团”。1988年，在福建莆田开办鞋厂，继续为国际品牌代工。然而，陈贤民逐渐意识到，代工的利润空间有限，无法将企业做大做强。于是，陈张二人还有陈贤民的连襟陈明源决定自创品牌。

1990年，“达芙妮”品牌诞生了，开始制造和销售女鞋。

品牌艰难成长：批发改专卖，挽回败局

对于迫切想打开市场的品牌来说，批发销售和加盟无疑是最佳方式。在发展初期，达芙妮就是做批发销售的生意，从中赚取差价。此外，达芙妮在进军大陆市场第一年，就拿出了1000万元作为广告预算。“漂亮100分，美丽不打折”的达芙妮经典的电视广告语就此传开。

“产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化。这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。”完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。

凭借着出色的设计、低廉的价格、完善的售后服务政策，以及铺天盖地的宣传广告，达芙妮在大陆市场一炮而红。1995年，达芙妮在香港主板上市了。

然而，批发模式的弊端逐渐显露：品牌没有主导权，过高的库存风险，使得达芙妮不得不面临着转型升级。为了直接掌握终端销售情况并获取更高利润，达芙妮抛弃批发销售模式向直营专卖店转型，在全国铺开销售点。在达芙妮体系里，有直营专卖店、特许加盟店、代销联营、个体户代理等多种销售渠道形式。但快速扩张的结果并不理想。1999年，达芙妮业绩出现严重下滑，为了清库存导致品牌长期打折，加之款式老旧、鞋子磨脚等问题，达芙妮变成了消费者口中的“低端品牌”。随之而来的还有1500万美元的资金缺口、公司高管的抱团跳槽等棘手问题。达芙妮创始人陈明源的儿子陈英杰临危受命。打出“做品牌，不做名牌”的策略，将达芙妮定位为中档女鞋品牌，树立全新的品牌形象，同时配合关店、促销、去库存等策略，挽回败局。2000年，达芙妮扭亏为盈，成为女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。

迅速扩张的十年：在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮

经此一役，达芙妮重振江山。目标客群十分清晰，当时达芙妮出品“D28”及“D18”两大系列，分别针对20-45岁及15-30岁之间的女性。“D28”系列由刘若英代言，“D18”系列由SHE代言，由此达芙妮迅速吸引了大批女性，成为了家喻户晓的品牌。 自建渠道物流体系，定位清晰后，达芙妮便开始了急速扩张之路，每年以150家的开店速度迅速席卷中国内地市场。当渠道迅速铺开，达芙妮面临的问题是：如何为渠道填充更多的产品，提高渠道利用率?

走多元品类路线，从2002年开始，达芙妮先后代理了阿迪达斯、耐克和阿雷佐、加拿大女鞋Aldo等品牌。2005年，随着社区发展的潮流，陈英杰创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。从多品类向单品类聚焦，“代理品牌虽然为达芙妮提高了店铺坪效，但是却有稀释达芙妮自有品牌的风险，同时，代理品牌的利润毕竟也无法与自有品牌相比。因此，达芙妮在2009年底开始退出运动服饰市场，先后与诸多代理品牌解约，专注于女鞋市场并推出更多女鞋品牌。”

彼时，中国鞋履行业势如破竹，达芙妮赶上了行业风口。2004年，达芙妮号称中国市场每五双品牌女鞋中，就有一双来自达芙妮。达芙妮发现在二线及以下城市开店，租金低、坪效高，便逐渐从商场撤退，下沉到18线城市的街边。所以，有媒体夸张地称道：“在中国主要城市的任意一条步行街，几乎都能看到达芙妮的身影。”

据悉，在最辉煌时期，达芙妮1年能卖出5000万双女鞋，连续5年稳坐大陆女鞋第一品牌的交椅，市场占有率近20%。凭靠着内地市场的良好腹地，在2008年的金融危机中，达芙妮也能够稳健扩张。店铺总数由2003年的739家，到2012年的巅峰时刻，共有各种品牌店铺6881间，当时的市值超170亿元，被誉为“大众鞋王”。

巅峰背后：抢先入局，三次主动布局的战略决策

纵观达芙妮发展迅猛的成长曲线，不难发现在每次危机前，达芙妮都抢先入局，主动布阵：从制鞋代工厂转型自有品牌，从批发销售到直营专卖店模式、从多品类向单品类聚焦。在这三次正确的战略布局下，成就了达芙妮的“高光时刻”。

然而，好不容易从上一个危机中缓过来，时代经济大环境开始发生变化，达芙妮又开始循环往复地显露出疲软的态势。达芙妮的高光时刻似乎随着第一代创始人的退休而逐渐落幕。

2011年，电商进入了发展的高峰期，人们开始喜欢网上购物。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到了“中年危机”：品牌老化，产品老旧，库存积压，人力运营、流通成本上涨，受电商冲击。

巅峰后的连年亏损： 走错品牌布阵的关键一步

2012年巅峰之后，达芙妮开始走下坡路。据达芙妮历年的财报显示，2012-2019年达芙妮国际实现营业额分别为105.29亿港元、104.47亿港元、103.56亿港元、83.79亿港元、65.02亿港元、52.11亿港元、41.27亿港元、21.26亿港元。

随着营业额下降，净亏损的提高，达芙妮每年品牌业务都在逐渐下降。2012-2019年期间，达芙妮的店铺数量分别是：6881家、6702家、6757家、5930家、4900家、3863家、2820家、425家。为了生存，在过去的8年里，达芙妮关闭了6456家店，2019年更是一口气砍掉了2395家，成为自2015年来最大规模的一次关店。

孤注一掷的B2C平台，一蹶不振的电商

事实上，达芙妮是最早具有电商革新意识的品牌公司之一。早在2006年，它就开始涉足电商，2009年入驻天猫，同时着手搭建自营的电商公司“爱携”。2010年前后，达芙妮改变了电商业务完全外包的模式，开始了“全网营销”的创新摸索，与京东、唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、易迅网等十多家网站签订代销，走在了整个鞋服行业的前列。

然而，本该拯救达芙妮商业构想的电商布局，却因达芙妮投资耀点100而坠入泥潭深渊。2010年，达芙妮出资3000万元与百度共同打造一个聚焦时尚百货的电商平台——耀点100。据亿邦动力网报道，2011年底，达芙妮甚至关闭了京东、乐淘和好乐买等优势电商分销渠道，转而全力支持耀点100。

2012年，被寄予厚望的耀点100电商平台宣布倒闭，达芙妮孤注一掷的B2C平台尝试宣告失败，这一决策失误让达芙妮在电商赛道上陷入停滞状态。因为耀点100，达芙妮的电商业务一蹶不振。直到2014年，才在年报中重新重视起电商的发展。但电商的环境格局已经大变，再也不是达芙妮独领风骚的时候了。

鞋王不是一夜倒下的：达芙妮之殇

从历年的财报数据明显可以看到，2015年达芙妮首次由盈转亏，这成为达芙妮的衰落之路的一个标志性转折点。2015年起，达芙妮的业绩迅速跌落，连连亏损。那么持续下滑的原因何在?

“其实压死骆驼的并不是最后一根稻草，而是前期量的积累。在多年的发展之路上，达芙妮已经积累下了不少的病灶，不管是居高不下的库存压力，还是那庞大而又复杂的分销体系，都使得达芙妮在市场上表现的越来越衰弱。”

▲ 首先，在人口红利消失和内外销订单缩减的双面夹击式下，达芙妮还在极速扩张线下门店体系，导致渠道过剩而店铺坪效下降，运营成本上涨，耗损现金流;

▲ 其次，库存过剩，周转期压长，长期在清理库存产品。显然，迟缓的清理动作是一步保守的错棋，虽然库存有所下降，但是品牌的产品结构并没有得到优化。

▲ 另外，产品常年打折，毛利持续下跌，使得达芙妮的平均售价持续下滑，毛利率和净利润率下滑，使得流入的现金减少。并且，长期打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场。

▲ 创新能力不足，是达芙妮业绩下滑的另一原因。在产品上墨守成规，当款式多样的休闲运动鞋成为年轻人的新宠，而达芙妮还在专注使用PU制作女皮鞋，导致鞋品在消费者的口碑中普遍下降，立足市场变得毫无优势。

▲电商布局失败后的停滞，自“耀点100”电商平台失败后，达芙妮的电商之路就一直停滞不前，甚至在电商红利时期好无动静，电商快速地挤掉了达芙妮的线下份额，即使达芙妮后期加盟电商平台，但显然错过了风口。

▲ 最后，最为关键的问题在达芙妮的品牌管理上，正是达芙妮管理层的的保守思维和缓慢的应变能力，使得品牌溢价能力跌落谷底。

于是，在营收不足、持续上涨的运营成本下，达芙妮不堪重负衰落了。

亟待转型的达芙妮该怎么努力?

近几年，达芙妮推行转型升级。从渠道、经营模式到门店、产品形象都在调整。但这些年里的调整与挣扎，似乎都没能让达芙妮离昔日“鞋王”的荣光近一点。

不过，时尚产业投资人、优意国际CEO杨大筠认为，达芙妮现在做轻资产的转型，无非是在资金紧张和管理能力较弱的情况下，实现单店的合伙人制，但这存在很大的问题。品牌在市场中不会有太多的机会试错，合伙人制抵御风险的能力很弱，达芙妮目前的情况又不容乐观，一旦深陷泥潭，达芙妮就很难逃脱了。

目前来看，达芙妮为期五年的转型并未见成效，然而，同期的女鞋百丽这几年的品牌转型升级已经初见成效，大费周章瘦身后的达芙妮还能否依然能够追赶上新兴消费者，成功或许有套路可循，但失败的品牌各有各的荒诞。

芙妮的例子告诉我们，企业保持危机感，以及提前入局是非常重要的，但是在变化当中寻求机遇，也要不断地调整自己的战略，保持对品牌产品的专注和用心，因为没有人能在未来立于不败之地。

渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的现在的问题显然不只是渠道成本高，因为他们已经砍掉了六千家店铺，“轻资产”已经成为达芙妮在业绩报告中反复强调的关键词。现在要解决的是产品、品牌的问题，在稳住毛利的同时，做好产品好设计，提高溢价能力，覆盖掉运营费用。

“永远战战兢兢、永远如履薄冰”，作为曾经的国民品牌，希望达芙妮不要轻言放弃，继续战斗下去!