已经连续两年业绩不佳的拉夏贝尔终于再次出拳。
2018年4月11日，拉夏贝尔发布公告称，将斥资5200万欧元收购法国Vivarte SAS旗下品牌Naf Naf SAS的全部发行股本。交易完成后，拉夏贝尔将扩大欧洲市场份额，Naf Naf SAS也将进入中国市场。对于这个在法国市场表现不佳的品牌进入中国市场能否被看好，业界看法并不乐观。
拉夏贝尔成立于2011年，前身为上海徐汇拉夏贝尔服饰有限公司，经过16年的发展，已成为拥有8907家专卖店，10个自有品牌的时装集团，2017年营收达到89.99亿元。拉夏贝尔拥有La Chapelle、Puella等多个女装品牌，JACK WALK、POTE等男装品牌以及8em童装品牌。然而，营收持续增长的背后，拉夏贝尔利润连续下滑，盲目的扩张下，公司创新乏力。此次收购法国品牌，拉夏贝尔能否扭转业绩不佳的局面呢？
为何收购海外品牌？
近期，拉夏贝尔通过旗下孙公司联合财团，从法国服饰集团Vivarte SAS手中收购服装品牌运营商Naf Naf SAS，交易总价5200万欧元，其中拉夏贝尔占股40%对价2080万欧元，财团另外两个香港买家Trendy Pioneer和东方联合各占30%股份，对价各为1560万欧元。
对于收购这家法国品牌的背景，拉夏贝尔在回复《中国经营报》记者的内容中表示，本次拉夏贝尔收购Naf Naf 40%股权，有利于提高拉夏贝尔的整体知名度和国际影响力。通过投资国际服装品牌，可以丰富品牌组合，提高公司在国际时尚服装市场的渗透率和影响力；同时，本次交易有利于公司与国际品牌共享时尚设计、终端渠道等资源，形成品牌之间的互补与协同。
资料显示，Naf·Naf(娜芙·娜芙)创立于1974年，是法国深受青年喜欢的品牌之一，主要在欧洲地区从事销售女性服饰产品及配饰。
在外界看来，拉夏贝尔之所以要进行海外并购，与其国内市场的业绩不佳有很大关系。2017财年，拉夏贝尔纯利在2016财年双位数下滑的基础上再跌6.3%，报4.985亿元，毛利率则因平均单价下滑及线上比例增加重挫160个基点至62.5%，营业利润率则改善20个基点至8.2%。在2017财年内，公司实现营业收入89.99亿元，同比增长5.2%，净利润为5.37亿元，同比下滑6.1%。
拉夏贝尔董秘办表示，2017年公司净利润出现下滑主要由百货渠道调整致专柜收入下降、部分尚处于培育期的品牌亏损等因素造成。此外，2017年公司对应收款项坏账计提比例的会计估计进行了变更，2017年度净利润减少了2860万元。
事实上，过去几年，拉夏贝尔迅速扩张，门店从2011年的1841个扩张到2017年的9448个，平均以每年约1000个速度增长，员工从几千人暴涨至近4万人，管理上也逐渐暴露出不少问题。
据拉夏贝尔的一位不愿意透露姓名的前高管回忆，当年罗兰贝格在给拉夏贝尔进行的战略诊断中发现，拉夏贝尔的管理存在问题。随着门店增多，管理不到位导致供应链方面出现很多问题。具体体现在二三线城市的市场，有时会出现货到人没到的现象。早在三四年前拉夏贝尔就已经有近8000个网点，如此多的终端门店，无法做到精细化管理，其中就包括对人员的培训，对商品信息的及时反馈等。
如何走好快时尚路线？
女装快时尚品牌拉夏贝尔在短短十年时间快速发展到八九千家专卖店，销售收入过百亿元，似有其成功之道。在粮全其美联合创始人、总裁，拉夏贝尔前执行董事高级常务副总裁胡刚看来，拉夏贝尔确实具有快时尚的基因：“拉夏贝尔供应链的快速反应能力，处在国际水平的中游。”
胡刚向记者表示，拉夏贝尔的产品是从日韩等地进行选款，结合中国元素和自身设计特点推出，倍率和优衣库相仿，整体来说价格不高，品质不错。因此，很多拉夏贝尔的顾客都是冲着产品来的，反而对品牌缺乏认知。
“拉夏贝尔的崛起是抓住了战略性的机遇，即中国购物中心的崛起。此前拉夏贝尔和万达等大型商业业态签署了一系列的战略合作协议。随着购物中心的崛起，拉夏贝尔抓住了渠道崛起的战略机遇，由于租金较低，购物中心给拉夏贝尔带来了一定销售规模。”胡刚告诉记者。
此外，拉夏贝尔连锁店采取直营模式，这种直营模式可以在早期扩张中保证总部能够有效控制终端。然而，当这种直营店下沉到三四线城市后，就会遇到各类问题，比如管理滞后，供应链问题等。
随着扩张的加速，2016年拉夏贝尔就开了1014家店，“店面增多，销售增加，但是利润却在下滑，每个店的单位坪效也下降了。这反映出拉夏贝尔在供应链上出现了问题。例如，供应商伙伴方面，应该前端联动供应商。然而拉夏贝尔没有供款、选款、打样系统，都只能依赖供应商。”一位不愿意透露姓名的拉夏贝尔前高管表示。
他给记者举例说：“原来是VP级别的领导对接供应商，后来改成高级经理和总监级别来对接。这就造成很多供应链的协同问题，快速反应能力下降。拉夏贝尔在处理合作伙伴的关系方面还处在传统时代，没有处理好利益和风险的平衡。比如拉夏贝尔自己是不采购面料的，那么成衣供应商就会承担大部分风险，他们的仓库要忍受长达两到三个月的借款周期，这对成衣供应商显然是不公平的。”
这位前高管向记者指出，拉夏贝尔约9000家的直营门店，产品设计没有保持与终端消费者的互动是很大的问题。他提到，“虽然拉夏贝尔一直在改进，但是始终把握不了消费者的心态，无法引领潮流，产品思路还是买手思路，而不是终端消费者的思路，这种传统发展路径显然制约了后期的发展。”
收购能否协同？
2017年6月，拉夏贝尔终于上市，不过其上市之路可谓一波三折。早在2012年，拉夏贝尔就开始了IPO之路，在A股排队冲刺IPO，却遭遇IPO“关闸”，最终折戟。其后，公司将目光转向港股市场，于2014年10月在港上市。但是拉夏贝尔依然对A股念念不忘，仅过半年，便启动回归A股的征途。2015年4月21日，公司董事会通过了建议发行A股的事项，同年10月26日，公司递交了申请材料证监会接受了申请后就没了下文。2017年，拉夏贝尔第三次向A股市场IPO发起冲击，终获成功。
从拉夏贝尔执着的上市过程看，拉夏贝尔的扩张具有资本驱动特性。“拉夏贝尔的创始人邢加兴只是单一大股东，没有绝对控股，所以还是资本说了算，资本驱利，一般没有中长期的规划。从H股到A股上市，经营层面，资本驱动就是不断开店，但坪效较低。虽然外延扩张做得较好，但内部效率存在问题。”鞋服行业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄向记者分析道。
在程伟雄看来，中国很多企业都是带病上市，上市并不能解决企业存在的根本问题。拉夏贝尔虽已上市，按理说应该稳定下来做一些内部管理和资源的整理。
记者在拉夏贝尔的官网看到，拉夏贝尔公司目前拥有La Chapelle、La Chapelle SPORT、POTE、La Chapelle Kids等多个品牌。“实际上，如此多的品牌之间差异并不大。拉夏贝尔店铺看似面积很大，彰显实力，但这种集合店确越来越不占优势了，因为逛商场的人现在越来越少。”程伟雄告诉记者。
业内人士称，效率提升是个长期的过程，需要打基础，也需要资金的支撑。要把效率不高的门店关停并转，不好的品类做减法，不好的品牌要调整。
然而，拉夏贝尔却选择了对外并购的路线，程伟雄觉得以拉夏贝尔目前的情况看，应该夯实品牌基础，否则业绩看起来很高，店铺很多，实际的毛利不高。而收购的法国品牌也是定位大众化的品牌，不会合并报表，也没有设计研发团队的支持。国内基础没有夯实，去国外发展意义不大。
“资本的驱动对拉夏贝尔具有革命性的变化，能够有这样的规模，实现规范化发展和升级离不开资本的驱动。其实，规模发展和内部管理体系的差距很大。包括做海外并购，对企业的管理能力都是考验，包括人才能否支持海外并购、邢加兴个人能力的提升等问题。”上述拉夏贝尔前高管强调。
